商务模式中的价值网和价值网络是同一概念吗？

ronnie

三月混沌大学创新学院听李善友教授价值网络课程中，教授最后提到的联想案例，当案例讲解的最后，教授讲到那张后来倍受诟病的，2013年联想的又一次组织架构调整，彼时联想将手机业务与联想电脑合并，试图找到从传统PC业务向移动互联网转型的突破口，此时我被再次深深的触动了。想当年自己也身在其中，却不能发现背后的问题，即便是后来看到联想在移动互联网探索的无疾而终，也往往不自觉的把问题归结到领导者的原因，或者市场不确定性的原因。

从未认真思考过，真的是这样吗？真的只是这样吗？混沌大学帮我打破了固有的认知，让我看到了事物底层的原因。于是明白了，这样的调整在一开始就注定是失败的，而失败的原因，不是因为刘军激进，不是元庆的无能，不是战略失误，不是执行能力，而是因为彼时的联想把代表创新业务的第二曲线与自己传统业务的第一曲线合并。我能理解很多传统企业在新业务探索的过程中，都做过类似的决策，这本意可能是希望用新业务去冲击一下传统业务团队做出改变，也可能是处于好意为新业务提供更多保驾护航。但这一开始就错了，新业务代表未来，是革命者，是变革者，它革的就是传统业务的命，它应该是无所畏惧也不会有负担与牵绊，而联想的做法恰恰让被变革者成为变革的执行者。

想想当年的联想，虽然不被看好，虽然心存焦虑，但更多的是充满了对互联网的憧憬与渴望，彼时的联想认为PC时代的王者必然能继续成为手机赛道乃至移动互联网的头部玩家，彼时的联想以为可以用自己在PC领域全球第一市占率的优势，借助四屏合一战略（PC屏，笔记本屏，手机屏，电视屏）占领移动互联网的先机，彼时的联想以为可以靠不停的讲用户思维实现真正的用户经营，彼时的联想以为可以用【互联网+】这个万能的标签将自己变身为顶尖的互联网科技企业。

原来彼时的联想一开始就错了，错的是被固有认知束缚了，错的是困在THINK业务的企业客户价值网（2004年收购并继承的IBM笔记本业务），和困在LENOVO业务消费客户价值网（中国联想起家的个人消费者电脑价值网），而无法重新定位和找到自己在移动互联时代的价值网。电脑世界第一的光环和传统客户，供应商，投资者的价值网，牢牢的裹挟着联想和经营管理层，在第一曲线里努力的提效和优化，却渐渐错失了2012-2014年移动互联网的先机窗口。互联网时代，联想不是没有创新，从2000年时大胆试水互联网的FM365，乃至在2014年1月的巅峰时期，同时收购了IBM公司的全球X86服务器业务（目的是进军云计算）和从GOOGLE手中买下了MOTOROLA摩托罗拉手机业务（目的是再次进入手机业务），可以想见这家中国代表性的科技企业当年的盛况与雄心壮志。但在联想过去十五年的发展过程中，THINK与LENOVO两大业务集团，几乎慢慢杀死了联想自己所有的第二曲线创新。
就如同克里斯坦森教授说的，真正决定企业未来发展的是价值网，成也价值网，败也价值网。其实真正杀死联想的是它自己的思维禁锢。那些在科技史上曾经昙花一现的优秀企业，王安电脑，DEC，CAMPAQ，INFORMIX，不都是曾经创造出辉煌的客户价值网，股东价值网，然后又困死于其中嘛！无可奈何花逝去，似曾相识雁归否。今天，那些曾通过技术创新推动科技进步，但已长期陷在自己庞大价值网络中苦苦挣扎的科技巨头们，IBM，HP，ORACLE，CISCO，你们是否还能早日打破企业固有的价值网，分形第二第三第四曲线，重塑昔日的辉煌，打破大企业必死的魔咒。


忽然又想到每个人的自我舒适区，这是不是也是个人创造的价值网呢？因为你擅长的能力为自己建立了优势领域，并容易以此获得成就与认可，成为自己的价值所在，但也让你乐此不疲沉浸其中。如果你不能主动打破它，终有一天你的舒适区将把你杀死。

道理总是易懂的。就像韩寒说的“听过那么多道理，却仍然过不好这一生。” 我想，王阳明先生那句话，“破山中贼易，破心中贼难”，也许是最好的诠释吧。对于如何“破”贼，阳明先生也给出了答案，那就是知行合一！

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Tony哥
2020-3-6

gung

三月混沌大学创新学院听李善友教授价值网络课程中，教授最后提到的联想案例，当案例讲解的最后，教授讲到那张后来倍受诟病的，2013年联想的又一次组织架构调整，彼时联想将手机业务与联想电脑合并，试图找到从传统PC业务向移动互联网转型的突破口，此时我被再次深深的触动了。想当年自己也身在其中，却不能发现背后的问题，即便是后来看到联想在移动互联网探索的无疾而终，也往往不自觉的把问题归结到领导者的原因，或者市场不确定性的原因。

从未认真思考过，真的是这样吗？真的只是这样吗？混沌大学帮我打破了固有的认知，让我看到了事物底层的原因。于是明白了，这样的调整在一开始就注定是失败的，而失败的原因，不是因为刘军激进，不是元庆的无能，不是战略失误，不是执行能力，而是因为彼时的联想把代表创新业务的第二曲线与自己传统业务的第一曲线合并。我能理解很多传统企业在新业务探索的过程中，都做过类似的决策，这本意可能是希望用新业务去冲击一下传统业务团队做出改变，也可能是处于好意为新业务提供更多保驾护航。但这一开始就错了，新业务代表未来，是革命者，是变革者，它革的就是传统业务的命，它应该是无所畏惧也不会有负担与牵绊，而联想的做法恰恰让被变革者成为变革的执行者。

想想当年的联想，虽然不被看好，虽然心存焦虑，但更多的是充满了对互联网的憧憬与渴望，彼时的联想认为PC时代的王者必然能继续成为手机赛道乃至移动互联网的头部玩家，彼时的联想以为可以用自己在PC领域全球第一市占率的优势，借助四屏合一战略（PC屏，笔记本屏，手机屏，电视屏）占领移动互联网的先机，彼时的联想以为可以靠不停的讲用户思维实现真正的用户经营，彼时的联想以为可以用【互联网+】这个万能的标签将自己变身为顶尖的互联网科技企业。

原来彼时的联想一开始就错了，错的是被固有认知束缚了，错的是困在THINK业务的企业客户价值网（2004年收购并继承的IBM笔记本业务），和困在LENOVO业务消费客户价值网（中国联想起家的个人消费者电脑价值网），而无法重新定位和找到自己在移动互联时代的价值网。电脑世界第一的光环和传统客户，供应商，投资者的价值网，牢牢的裹挟着联想和经营管理层，在第一曲线里努力的提效和优化，却渐渐错失了2012-2014年移动互联网的先机窗口。互联网时代，联想不是没有创新，从2000年时大胆试水互联网的FM365，乃至在2014年1月的巅峰时期，同时收购了IBM公司的全球X86服务器业务（目的是进军云计算）和从GOOGLE手中买下了MOTOROLA摩托罗拉手机业务（目的是再次进入手机业务），可以想见这家中国代表性的科技企业当年的盛况与雄心壮志。但在联想过去十五年的发展过程中，THINK与LENOVO两大业务集团，几乎慢慢杀死了联想自己所有的第二曲线创新。
就如同克里斯坦森教授说的，真正决定企业未来发展的是价值网，成也价值网，败也价值网。其实真正杀死联想的是它自己的思维禁锢。那些在科技史上曾经昙花一现的优秀企业，王安电脑，DEC，CAMPAQ，INFORMIX，不都是曾经创造出辉煌的客户价值网，股东价值网，然后又困死于其中嘛！无可奈何花逝去，似曾相识雁归否。今天，那些曾通过技术创新推动科技进步，但已长期陷在自己庞大价值网络中苦苦挣扎的科技巨头们，IBM，HP，ORACLE，CISCO，你们是否还能早日打破企业固有的价值网，分形第二第三第四曲线，重塑昔日的辉煌，打破大企业必死的魔咒。


忽然又想到每个人的自我舒适区，这是不是也是个人创造的价值网呢？因为你擅长的能力为自己建立了优势领域，并容易以此获得成就与认可，成为自己的价值所在，但也让你乐此不疲沉浸其中。如果你不能主动打破它，终有一天你的舒适区将把你杀死。

道理总是易懂的。就像韩寒说的“听过那么多道理，却仍然过不好这一生。” 我想，王阳明先生那句话，“破山中贼易，破心中贼难”，也许是最好的诠释吧。对于如何“破”贼，阳明先生也给出了答案，那就是知行合一！

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Tony哥
2020-3-6